Категория: Проектный бизнес

Сравнение моделей IPMA, PMI, ISO

Проведем сравнение моделей IPMA, PMI, ISO. Прежде всего, и как уже указывалось, модель ИСО практически ос­нована на модели РМВОК. Отличием модели ИСО от моделей РМВОК и IPMA является перенос приоритета на постоянное улучшение про­цессов управления проектом. В связи с этим сравнивать стоит лишь модели IPMA и РМВОК.

Свойства

Ключевые показатели проекта и рабочий план Плану проекта, как и любому другому плану, свойственно внутрен­нее противоречие. С одной стороны, план следует делать предельно подробным. С другой стороны, при большом объеме плана: • план начинает обладать малой степенью "читаемости"; • трудно ввести единый формат плана; • становится бессмысленно возлагать ответственность на менедже­ра проекта: детальный план будет,

Требования к системе управления компанией

Начинать применение модели R0 можно и без существования в ком­пании развитой корпоративной системы управления. Минимальный на­бор правил, все же, должен существовать. Хотя бы на уровне традиций, должны действовать правила, касающиеся следующих процессов: • обработка входящей и исходящей корреспонденции; • подготовка, согласование и заключение договоров; • подготовка, согласование и утверждение документов компании, на­пример, приказов; • осуществление

Управление содержанием проекта

В контексте управления проектами термин "содержание" (scope) имеет два значения: 1. содержание продукта — свойства и функции, которые характеризу­ют продукт проекта; 2. содержание проекта — те и только те работы, которые должны быть выполнены для получения продукта проекта с требуемыми свойствами. Инициирование Процесс формального санкционирования нового проекта или пе­рехода выполняющегося проекта в новую фазу. Формальное

Проектные этапы

Проектные этапы (жизненный цикл проекта) приводятся в разделе "Ключевые показатели" полностью. При разработке жизненного цикла следует стремиться к миними­зации проектных этапов. Каждый этап должен соответствовать такой группе работ, которые характеризуются единством состава команды, состава контрагентов и завершаются объективно существенным ре­зультатом, качественно отличающимся от результатов других этапов. К примеру, в строительных проектах можно выделить технические эта­пы:

Сравнение практического инструментария

С точки зрения практических инструментов обе модели ничем не отличаются. И там, и там перечень инструментов (иерархическая структура работ, методы сетевого планирования, необходимость мак­симального документирования и т. д.) совпадают. Различия касаются системного подхода в построении моделей.

Документация проекта

Определения и комментарии Документация проекта — управленческие и технические документы, рождаю­щиеся у участников проекта в течение всего срока проекта Свойства Методы События • уровень регламентации; • шаблоны и образцы документов; • перечень обязатель­ных документов, статус документа; • требования к атрибутам документов; • требования к нумерации; • требования к формату документов; • регистрация документов; • требования

Специфика проектной технологии

Перед разработкой документов системы управления проектами не­обходимо принять решение по следующим вопросам: 1. Базовый жизненный цикл проекта. Модель R0 представляет после­довательность этапов, обязательную для применения во всех про­ектах компании. В модели представлены в простейшем виде четыре этапа: открытие, текущее управление и выполнение работ, закры­тие проекта. На основе базового цикла разработчики Плана про­екта разрабатывают жизненный цикл

Управление сроками проекта

Определение взаимосвязей операций Входы: 1. Перечень операций. 2. Описание продукта. 3. Обязательные взаимосвязи (жесткая логика). К примеру, стены строятся после закладки фундамента. 4. Организационные взаимосвязи (гибкая логика). Определяются по усмотрению команды. 5. Внешние взаимосвязи. К примеру, получение согласований в адми­нистративных органах. 6. Контрольные события (вехи). Должны быть включены в общую последовательность. Методы и средства: 1.

Требования к взаимодействию подразделений компании

Заполнение данного пункта и включение его в число ключевых по­казателей необходимо для устранения возможных последующих конф­ликтов между проектной командой и подразделениями компании. Рекомендуется, независимо от наличия постоянных обязанностей подразделений компании, перечислить в данном пункте все участвую­щие подразделения и их обязанности.