ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР УРОВНЯ ТРЕНИНГА — ОСНОВА ЖЕЛАЕМОГО БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТА

Пример.

Решение проблем в организации[6]

Руководство крупной компании-производителя популярного в России напитка решило провести тренинговую программу. Задача тренинга — обучить менед­жеров завода решению проблем. Однако замысел руководства не ограничивал­ся задачей индивидуального уровня (вооружение навыками). После обучения навыкам был запланирован второй этап — подготовка группы менеджеров — фасилитаторов, которые могли бы создавать и координировать работу мобиль­ных межфункциональных групп, поддерживать практику решения проблем в организации. В предварительном обсуждении был определен уровень участ­ников — линейные менеджеры и менеджеры среднего звена завода.

Исходя из этого замысла, тренеры-консультанты подошли к задаче первого этапа тренинга как к задаче системного уровня и в соответствии с этим соста­вили программу. Содержательный характер тренинга определили не как обще — развивающее обучение методам решения проблем, но как рабочее взаимодей­ствие по решению проблем в корпоративной среде. Правильность подхода подтвердилась в течение ближайших недель. После проведения тренинга с не­сколькими группами менеджеров взаимодействие между подразделениями компании значительно улучшилось:

• возросла эффективность взаимодействия между заводскими подразделениями;

• сократилось время принятия решений, особенно "на стыках" между производящими и торгующими подразделениями;

• в компании сформировался слой сотрудников, говорящих на одном управленческом языке.

Следущий этап тренинговой программы закончился формированием группы фасилитаторов. Первое "боевое крещение" группа прошла сразу же, когда в ходе тренинга на заводе произошла нештатная ситуация. Пользуясь инстру­ментами решения проблем и анализа производственных процессов, которые предложили тренеры, группа

• обнаружила проблемные участки производства,

• выявила набор потенциальных источников проблем,

• наметила варианты решений для их устранения,

• четко и ясно представила их руководству завода.

В ходе итоговой презентации результаты работы группы произвели заметное впечатление на руководство компании.

В приведенном примере руководство компании получило троякий результат:

1) предложения для ликвидации конкретного типа производственных сбоев;

2) сформированную группу менеджеров-фасилитаторов, которые стали своеобразным "управленческим десантом" компании, способным оперативно реагировать на возникающие сбои и неполадки;

3) потенциал для развития корпоративной культуры компании — куль­туры сквозного обеспечения высокого качества.

Залогом достигнутого результата было точное исходное понимание замысла тренинговой программы и соответствующий "дизайн" содержания тренингов как тренингов системного уровня.

Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:

Участники тематика

Уровень (масштаб) проблем в организации. Точный выбор вида и уровня тренинга — залог его успеха.

Updated: 15.12.2011 — 14:11